Führungskultur und “schwierige” MitarbeiterInnen

So kann es kommen:

Das Unternehmen mit mehreren hundert Beschäftigten hat eigene Führungsleitlinien entwickelt. Diese bauen im Wesentlichen auf einem positiven Menschenbild nach Mc Gregor’s Y-Theorie auf.

Nach diesem Ansatz steht die Motivation der MitarbeiterInnen im Vordergrund, die Übertragung von Verantwortung, wie sie für den sogenannten “kooperativen” Führungsstil prägend ist.

Daraus folgt für das Unternehmen auch, dass man auf die Identifizierung mit dem Unternehmen und dessen Zielen setzt, die Erreichung der Ziele also den MitarbeiterInnen also zu kommunizieren ist. Nicht damit vereinbar ist eine starke Kontrolle, wie sie bislang in manchen Organisationseinheiten üblich war.

Außerdem soll das Prinzip des sog. “Beyond Budgeting” umgesetzt werden.

Siehe dazu auch: http://www.4managers.de/themen/beyond-budgeting/

Unter anderem bedeutet das Prinzip für die Führung:

  • Self Governance: Starre bürokratische Regeln werden im Beyond Budgeting ersetzt durch eindeutige Werte und Grenzen. Dies ermöglicht eine schnelle und effektive Entscheidungfindung.
  • Leistungsverantwortung: Mitarbeiter, die Eigenverantwortung zeigen, sich für das Erreichen der Ziele einsetzen, werden ausgewählt und gefordert.
  • Empowerment: Entscheidungen sollen “nahe ” am Kunden getroffen werden, deshalb findet eine Übertragung dieser Befugnisse und Veranwortung an diejenigen statt, die vor Ort sind.
  • Führung: Coaching und Unterstützung ist Führungsstil im Modell des Beyond Budgeting, um größere Leistungsziele zu erreichen.
  • Zieldefinition: Die Zielvorgaben orientieren sich nicht an allgemeinen Trendaussagen, sondern an Hard-Facts aus Branchen-Benchmarks, Wettbewerbern und anderen Leistungsindikatoren. Dadurch wird der Blick nicht nur wie herkömmlich auf finanzielle Ziele gelenkt, sondern auch auf strategische Ziele.
  • Motivation und Vergütung: Nicht die Leistung des Einzelnen steht im Vordergrund, sondern die Ergebnisse, die als Team/Abteilung geleistet werden. Dies fördert die Zusammenarbeit und Koordination, den Informations- und Wissensaustausch im Unternehmen und führt letztendlich zu einer Verbesserung in der Leistungserbringung.

Bei Konflikten am Arbeitsplatz werden in erster Linie Gespräche mit den Beteiligten geführt. Vom strengen “Abmahnungsregime” von einst will man sich verabschieden.

Es kommt aber, wie es leider allzu oft kommen muss:

Es dauert, bis der Veränderungsprozess greift.

Es kommt zu den üblichen Problemen: Führungskräfte fallen nicht selten in den autoritären Stil “zurück”, auch in Situationen, in denen dies nach der sog. “situativen” Führung unangemessen wäre. MitarbeiterInnen kommen mit der gewonnenen Freiheit und Verantwortung nicht klar, man betreibt “Business as usual”.

Im Zuge der Veränderungen gibt es zahlreiche Gewinner- aber nicht weniger Verlierer.

Letztere leisten “Dienst nach Vorschrift” und nehmen es überdies nicht mehr so genau mit ihren Pflichten. Sie sind ja schon so lange im Unternehmen, ha, nahezu unkündbar, was will man denn von ihnen?

Es kommt zu Konflikten zwischen “neuen” Führungskräften und Beschäftigten

Häufige Ursache: Das Mehr an Verantwortung wird nicht angenommen, ja sogar mit Erschrecken vor zuviel Verantwortung abgelehnt.

Wie reagiert die Führung mit der Krise im Veränderungsprozess, mit den schwierigen MitarbeiterInnen – wozu auch vereinzelt Führungskräfte gehören?

Das Unternehmen muss zum einen die Bemühungen in der Kommunikation des neuen Leitbildes verstärken. Bei einer derart tiefgreifenden, nachhaltigen Veränderung – gezielt vor allem auf eine Veränderung in der Einstellung, der Leistungsbereitschaft – bedarf es besonderer Anstrengungen der Unternehmensleitung. Die MitarbeiterInnen, auch die größten Zweifler, müssen “mitgenommen” werden.

In Extremfällen ist die “Klaviatur des Arbeitsrechts” zu spielen.

– Ermahnung, Abmahnung, Verstzung, Änderungskündigung, Beendigungskündigung

Wie so etwas in einem kooperativ/situativ führenden Unternehmen aussehen kann, erläutere ich in einem Folgeartikel.

M. Meßing

Arbeitsrechtsanwalt

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1 Kommentar am “Führungskultur und “schwierige” MitarbeiterInnen”

  1. Manager75 Says:

    Tatsächlich überlassen viele Unternehmen die Mitarbeiterführung zu oft dem Zufall, dass ihre Vorgesetzten wahre Führungstalente sind, anstatt sich aktiv um Fortblíldung zu bemühen. Tipps zur Vermeidung der drei häufigsten Fehler habe ich bei BWR-Media.de entdeckt.

Kommentare

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