Leistungsmessung als Führungsinstrument?

Immer mehr Beschäftigte erhalten – abhängig von Branche, Position und Ausbildung – zusätzlich zum Fixgehalt eine variable Vergütung. Die klassischen Bemessungsgrößen für diese Prämien/Provisionen sind Leistung und Erfolg.

Der Grundgedanke ist simpel:

a. die Beschäftigten sollen zu höherer Leistung motiviert werden;

b. Der Personaleinsatz wird mehr an Unternehmenszielen ausgerichtet und entsprechend vergütet.

Soweit, so gut.

Üblich ist dabei, dass leistungsbezogen bezahlt wird. Typischer Hintergedanke: “Leistung muss sich lohnen”. Nächster Gedanke: “Wer faul ist, muss das auch zu spüren bekommen. Es ist nicht gerecht, wenn Faule und Fleißige gleich gut bezahlt werden…”

Und schon befinden wir uns in der schwierigen Situation, die Nichterreichung von mühsam in Zielvereinbarungen ausgeklügelten Zielen (typisch im Verkauf/Vertrieb: “Umsatz Vorjahr plus x Prozent) sanktionieren zu wollen… Die Frage, wie ein bestimmtes Verhalten der beschäftigten gefördert werden könnte, wird zweitrangig.

Damit aber wäre zum einen der Motivationseffekt futsch – muss ich bei Nichterreichung der vereinbarten Ziele arbeitsrechtliche Sanktionen fürchten, reicht es nicht, dass ich keine Prämie erhalte?- zum anderen aber steht der Arbeitgeber vor der fast unlösbaren Aufgabe “Leistung” messen zu müssen, dies in Arbeitswelt, die immer mehr zur Wissens- und Servicewelt wird, immer weniger messbare Produktionsergebnisse erzeugt.

Es glt, verschiedene Beschäftigungsgruppen, verschiedene Backgrounds der Beschäftigten (Ausbildung, Lebens- und Berufserfahrung, soziales Umfeld), verschiedene Betriebsstätten, den Verlauf der Konjunktur etc. einzubeziehen. Dies kann nur mit einem gewaltigen Bürokratieaufwand geschehen. Man wird – wie einst Taylor – einzelne Arbeitsprozesse in ihre Phasen zerlegen und überlegen, ob nicht das eine oder andere schneller, effektiver erledigt werden kann. Zahlenwiesen, Refa-Werte und so weiter nerven die Handelnden vor Ort – und bringen nichts als Ärger.

Die hehre Überlegung, die Beschäftigten durch Prämiensysteme motivieren zu wollen, tritt dabei in den Hintergrund. In den Vordergrund treten dafür mit Zielvereinbarungen fixierte Leistungsverträge – das Ergebnis: der Arbeitgeber bekommt nur, was er vereinbart und prämiert – ein mit gewaltiger Bürokratie verbundenes System der Leistungsmessung einzelner und womöglich ein System, das komplett an den Unternehmenszielen (und Kundenwünschen) vorbei wirtschaftet.

Der neuere Trend des Beyond Budgeting lässt all diese Bemühungen hinter sich – und funktioniert verblüffend einfach und vor allem erfolgreich.

Wenn überhaupt variabel bezahlt wird, dann erfolgt eine rein erfolgs- und teamorientierte Vergütung. Wirtschaftlicher Erfolg lässt sich klaren Ergebnissen aus Bilanz un GUV zuordnen – und erlaubt so einen Vergleich mit Konkurrenten/Mitbewerbern. Das Team soll in seinen Bemühungen gestärkt werden, die wenigen definierten Unternehmensziele zu erreichen. Es erfolgt keine konkrete Leistungsmessung, es gibt keine Zielvereinbarung und damit auch keinen fixierten Leistungsvertrag.

Das Ziel für alle lautet nicht:”Umsatz Vorjahr plus x” sondern bezogen auf einzelne Erfolgskennzahlen “besser als der Wettbewerb”, was die nahezu tägliche Beobachtung des Marktes durch die Führung notwendig macht. Ziele werden relativ formuliert, was eine Anpassung an die aktuelle wirtschaftliche Situation der vor Ort wirkenden Einheiten erforderlich macht und auch ermöglicht. Auch der interne Wettbewerb zwischen verschiedenen Betriebsstätten kann gesteigert werden. Werden die relativen Ziele erreicht, kommt es zur Prämienzahlung an das Team. Bei Nichterreichung eben nicht.

Die Haupverantwortung liegt bei den Einheiten vor Ort – nicht bei einer Zentrale. Etwaige “Faulpelze” können nach allgemeinen arbeitsrechtlichen Kriterien sanktioniert werden – oder man führt “situativ”. Es kommt darauf an, dass die Beschäftigten vor Ort wissen, was zu tun ist, um die Unternehmensziele zu erreichen. Ein fixiertes “abstraktes” Ziel, das erreicht wird, bedeutet noch lange nicht, dass das Unternehmen mit Erreichung dieses Ziels auch erfolgreich war. Erfolg ist nur im Wettbewerb mit anderen zu messen. Wie beim Sport.

Also: Klare Absage an die klassische Leistungsmessung – die nie objektiv sein kann, klare Befürwortung, nach Wettbewerbskriterien zu arbeiten und Leistung zu fördern.

M. Meßing – Arbeitsrechtsanwalt

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2 Kommentare am “Leistungsmessung als Führungsinstrument?”

  1. frommster Says:

    Klasse Blog! Beyond Budgeting ist ein Modell, dass in Kriesenzeiten, wie heute, das einzig Richtige ist, um nicht noch weiter das Unternehmen abzusaufen zu lassen. Schade dass viele Führungskräfte dies (gerade jetzt!) nicht erkennen.

    Bitte mehr davon! Danke!

  2. arbeitsrechtsanwalt Says:

    Vielen Dank! Ja, Beyond Budgeting ist leider noch nicht so verbreitet. Es ist ja wahrlich einfach, erspart viel Bürokratie – und erfordert allerdings ein gewisses Umdenken… Das ist wahrscheinlich das Problem.
    Natürlich sind Zielsetzungen wichtig. Nur beginnt das Problem schon mit der abstrakten Zielsetzung. Im Grunde genommen setzt man – relative – Ziele im Zusammenhang mit einem ständig zu aktualisierenden Benchmarking. Das ist auch Bürokratie, aber erstens weniger und zweitens sinnvoller eingesetzt.

    M.Meßing – der Arbeitsrechtsanwalt

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