Lieber reich und gesund als arm und krank

Geschrieben am 06. February 2009 von arbeitsrechtsanwalt
Kategorien: Arbeitsrecht, Führung, Unternehmenskultur

In letzter Zeit häufen sich diese Fälle auf meinen Schreibtisch:

Ein/e altgediente/r Mitarbeiter/in ist lange schwer krank – Krebs, Unfallfolgen, schweres Rückenleiden pp – und kündigt allmählich seine baldige Rückkehr in den Betrieb an.

Er/Sie hat längst keinen Anspruch mehr auf Entgeltfortzahlung. Ärzte definieren eine wie auch immer geartete Einsatzfähigkeit, trotz etwa einer bestehenden Schwerbehinderung oder einer Gleichstellung mit Schwerbehinderten.

Doch der Arbeitgeber sträubt sich gegen die Rückkehr des/der langsam wieder genesenden Kollegen/-in.

Dabei wäre es nicht nur notwendig, sondern auch nicht einmal so schwierig.

Bei kleineren Unternehmen ist die ablehnende Haltung unter Umständen und in Einzelfällen verständlich, wenn nicht klar ist, wie dieser Einsatz nach langer Abwesenheit zu organisieren ist und die Befürchtung besteht, dass noch weitere Zeiten der Arbeitsunfähigkeit zu erwarten sind. Überdies haben sich möglicherweise erhebliche Veränderungen im kleinen Unternehmen ergeben (Schließung der Verkaufsstelle, Konkurrent in unmittelbarer Nachbarschaft…).

Die rigorise Ablehnung finde ich aber erstaunlicherweise bei größeren Unternehmen mit einer Mitarbeiterzahl in vierstelliger  Höhe, mit Betriebsrat, Schwerbehindertenvertretung und Personalabteilung. Die Gründe für die Ablehnung werden nicht genannt – man will einfach nicht, findet die Person im Nachhinein “schwierig”- und lässt sie am langen Arm förmlich “verhungern”, indem man sich zum Arbeitsangebot oder Arztbericht nicht weiter äußert sondern einfach erklärt:”Geht nicht!”.

Mal abgesehen davon, dass dieses Abschotten, das Verweigern der Rückkehr an den alten oder einen anderen “leidensgerechten” Arbeitsplatz ein mehr als nur deutliches Anzeichen für eine kümmerliche Unternehmenskultur darstellt – man denke an die 2-Faktoren-Theorie von Herzberg bzw. die Maslowsche Bedürfnispyramide, die Bedeutung von Hygienefaktoren und Defizitbedürfnissen – ist diese Verweigerungshaltung der Arbeitgeberseite rechtlich nicht haltbar.

So wird seit fast 5 Jahren, genauer gesagt seit dem 01.05.2004, in § 84 Abs. 2 SGB IX das sogenannte “betriebliche Eingliederungsmanagement” geregelt.

Dort heißt es:

“Sind Beschäftigte innerhalb eines Jahres länger als sechs Wochen ununterbrochen oder wiederholt arbeitsunfähig, klärt der Arbeitgeber mit der zuständigen Interessenvertretung im Sinne des § 93, bei schwerbehinderten Menschen außerdem mit der Schwerbehindertenvertretung, mit Zustimmung und Beteiligung der betroffenen Person die Möglichkeiten, wie die Arbeitsunfähigkeit möglichst überwunden werden und mit welchen Leistungen oder Hilfen erneuter Arbeitsunfähigkeit vorgebeugt und der Arbeitsplatz erhalten werden kann (betriebliches Eingliederungsmanagement).

Soweit erforderlich wird der Werks- oder Betriebsarzt hinzugezogen. Die betroffene Person oder ihr gesetzlicher Vertreter ist zuvor auf die Ziele des betrieblichen Eingliederungsmanagements sowie auf Art und Umfang der hierfür erhobenen und verwendeten Daten hinzuweisen.

Kommen Leistungen zur Teilhabe oder begleitende Hilfen im Arbeitsleben in Betracht, werden vom Arbeitgeber die örtlichen gemeinsamen Servicestellen oder bei schwerbehinderten Beschäftigten das Integrationsamt hinzugezogen. Diese wirken darauf hin, dass die erforderlichen Leistungen oder Hilfen unverzüglich beantragt und innerhalb der Frist des § 14 Abs. 2 Satz 2 erbracht werden. Die zuständige Interessenvertretung im Sinne des § 93, bei schwerbehinderten Menschen außerdem die Schwerbehindertenvertretung, können die Klärung verlangen. Sie wachen darüber, dass der Arbeitgeber die ihm nach dieser Vorschrift obliegenden Verpflichtungen erfüllt.”

In der Praxis sieht es so aus, dass die behandelnde Ärzteschaft nach der Therapie den möglichen Einsatzbereich und die Einschränkungen beschreibt, dabei einen praktischen Hinweis erteilt, welche Arbeiten der/die Mitarbeiter/in nun verrichten kann, ggf. in welchem zeitlichen Umfang.

Es entsteht eine Win-Win-Situation, so hat es der Gesetzgeber vorgesehen:

Vom Betrieblichen Eingliederungsmanagement profitieren nicht nur die Beschäftigten, sondern auch die Arbeitgeber. Denn gesunde, motivierte und gut qualifizierte Mitarbeiter stellen eine wesentliche Ressource eines Unternehmens dar. Sie erzielen bessere Arbeitsergebnisse und steigern damit den Profit.

Durch das Betriebliche Eingliederungsmanagement werden auf Dauer längere Ausfälle durch Arbeitsunfähigkeit vermieden und die damit verbundenen Kosten (z.B. Einstellung und Einarbeitung von Ersatzkräften) verringert. Zudem bleiben dem Unternehmen das Wissen, die Fähigkeiten und Fertigkeiten des Mitarbeiters erhalten.

Tja, wenn das doch in die Köpfe ginge…

Die Realität in den von mir betreuten Fällen sieht leider so aus: Man wiegelt zuerst ab. Man wisse doch gar nicht, was der/die Mitarbeiter/in überhaupt für Arbeiten verrichten könne.

In einem Fall war dieser Einwand durhaus zutreffend, da hat nämlich die Arbeitnehmerin mit der Maßgabe “die Funktion der Hände darf nicht im Vordergrund stehen” verlangt, man müsse sie irgend wie weiter beschäftigen, in einem solch großen Haus müsse sich doch etwas finden. Nach der Rechtsprechung des BAG genügt dies aber nicht. Der Arbeitgeber könne doch gar nicht wissen, welche Arbeiten überhaupt möglich sind. Hier hätte der behandelnde Arzt ein möglichst klares Tätigkeitsprofil beschreiben müssen.

Liegt ein solches aber vor, ist der Arbeitgeber “am Zug”. Wenn er meint, man könne die beschriebene Tätigkeit nicht anbieten, so muss er dies sehr genau – “substantiiert” – darlegen und beweisen.

Im Zweifel muss er sogar die vorgeschlagene Tätigkeit anbieten, auch wenn er dafür die Stelle “basteln” muss oder Umsetzungen erforderlich sind.

So ist die Rechtslage. Mal abgesehen von dem rechtlichen Rahmen des betrieblichen Eingliederungsmanagements empfiehlt sich für alle (!) Fälle der Rückkehr aus langer Krankheit ein gut vorbereitetes Rückkehrgespräch, in dem über die mittlerweile eingetretenen Veränderungen und mögliche Einsatzbereiche gesprochen wird. Da das Arbeitsverhältnis noch fort besteht, sollte vorrangig der bisherige Wirkungskreis besprochen werden.

Aber leider sieht es die Arbeitgeberseite in meinen Fällen vollkommen anders. Dies trotz jahrelanger Tätigkeit, schwerer Erkrankung, einem rentenfernen Lebensalter und Unterhaltspflichten. Man will eben nicht, Punkt. Weder das geltende Recht noch eine motivierende Unternehmenskultur sind Grund , umzudenken.

Da kann auch der Arzt mit sehr gutren Argumenten darlegen, welche Tätigkeiten machbar sind – er wird nicht erhört.

Ein Trost: Schwerbehinderte sind nur mit Zustimmung des Integrationsamtes kündbar. Und wenn einem Arbeitnehmer aus Gründen gekündigt werden soll, die mit dessen Schwerbehinderung in engen Zusammenhang stehen – lange Arbeitsunfähigkeitszeiten u.A. – so wird diese Zustimmung in der Regel versagt.

Eben: Lieber reich und gesund als arm und krank. Letzteres wird die Folge sein, wird der Arbeitnehmer nicht weiter eingesetzt, da er irgendwann “ausgesteuert” ist (es gibt kein Krankengeld mehr). Darum soll sich eben die Allgemeinheit kümmern.

M.Meßing – der Arbeitsrechtsanwalt

Der “Fluch” der Abmahnung

Geschrieben am 17. November 2008 von arbeitsrechtsanwalt
Kategorien: Arbeitsrecht, Unternehmenskultur

Arbeitgebern ist allgemein bekannt, dass sie vor Ausspruch einer verhaltensbedingten Kündigung Abmahnungen erteilen müssen.

Das ergab sich bis zur Schuldrechtsreform zum 01.01.2002 nicht direkt aus dem Gesetz, sondern vielmehr aus “ständiger Rechtsprechung” der Arbeitsgerichte. Mittlerweile findet sich die Abmahnung in § 314 II BGB.

Die Abmahnung dient folgenden Zwecken:

– Rügefunktion: Dem Mitarbeiter soll vor Augen geführt werden, dass sein Verhalten nicht den vertraglichen Pflichten entspricht und eine Wiederholung des beanstandeten Verhaltens ausdrücklich nicht gewünscht ist, der Mitarbeiter soll die Möglichkeit erhalten, sein Verhalten zu ändern;

– Warnfunktion: Der Mitarbeiter soll gewarnt werden, dass sein Verhalten im Wiederholensfalle zur Kündigung führen kann.

Interessanterweise ist nicht geregelt, wer die Abmahnung erteilen darf, in welcher Form diese zu erteilen ist – Schriftform? – und wie viele Abmahnungen eigentlich zusammen kommen müssen/dürfen, bis schließlich eine Kündigung ausgesprochen werden kann.

Auf den ersten Blick eine simple Sache:

Jemand verhält sich nicht vertragsgemäß, er kommt zum Beispiel ständig zu spät zur Arbeit, überzieht Mittagspausen, vergisst im Krankheitsfall die unverzügliche Meldung beim Arbeitgeber, surft viel privat während der Arbeitszeit etc…. Dann wird es dem”Chef” zu bunt und er zieht die “gelbe Karte” mit eine Abmahnug. Das Verhalten wiederholt sich – oder der Mitarbeiter verhält sich anderweitig “falsch” – nächste Abmahnung und so weiter.

Und nun, wenn nun mehr als drei Abmahnungen vorliegen, was dann? Darf der “Chef” dann endlich mal kündigen?

Folgendes:

– mehrere Abmahnungen entfalten nur dann kündigungsrelevante Wirkung, wenn sie gleiche Sachverhalte betreffen: Eine Abmahnung wegen Zuspätkommens, eine wegen Schlechtleistung und eine wegen unentschuldigten Fehlens sind zwar drei Abmahnungen, betreffen aber immer einen anderen Pflichtenkreis.

– mit Abmahnungen muss man sparsam sein, wie der Schiedsrichter; zuviel davon schadet jedenfalls, wie das LAG Brandenburg zum Beispiel im Jahr 2003 urteilte: Da hatte ein Gemeindeamt einem Mitarbeiter innerhalb von neun Monaten sieben Abmahnungen erteilt. In jeder Abmahnung heißt es, “bei Fortsetzung seines Fehlverhaltens mit der Beendigung seines Arbeitsverhältnisses rechnen müsse”. Der Mitarbeiter nahm diese Abmahnungen nicht ernst und führte sein pflichtwidriges Verhalten fort. Daraufhin erhielt derMitarbeiter die Kündigung. Die Kündigungsschutzklage hat der Mitarbeiter gewonnen… Das LAG: Eine solche “inflationäre Abmahnpraxis” lasse beim AN den Einfruck entstehen, als werde er nicht abgemahnt, sondern lediglich ermahnt. Zumindest die letzte Abmahnung hätte deutlicher formuliert werden müssen, so dass dem Arbetnehmer nun klar werde, dass der arbeitgeber keinen Spaß mehr verstehe….

In einem Fall aus meiner Praxis ging es um einen Fleischermeister, der eine Fleischtheke im Lebensmitteleinzelhandel leitete.

Die Leistung dieses Fleischers war mehr als bescheiden, die von ihm hergestellten Produkte entsprachen nicht den Qualitätsstandards der sog. “Artikelpässe” und wurden immer wieder von Vorgesetzten beanstandet, die Theke entsprach oft nicht den Hygienevorschriften des Lebensmittelrechts. es gab Gespräche, immer wieder warnende Worte, die letzte schriftliche Abmahnung stammte aus dem Jahr 2004. Im Jahr 2007 platzte dem Arbeitgeber nach einer Kundenbeschwerde wegen einer nicht durchgebratenen Gans der Kragen – und er kündigte.

In der Verhandlung musste sich derArbeitgeber anhören, dass a. mangelhafte Produkte doch kein Grund seien, jemandem zu kündigen (!) und b. dass man doch hätte schriftlich abmahnen müssen – obwohl dies gar nicht verpflichtend ist.

Wir verwiesen auf die zahlreichen Gespräche, in denen dem Arbeitnehmer mehr als einmal sehr deutlich seitens seiner Vorgesetzten verdeutlicht wurde, dass sein Arbeitsverhältnis beendet werden müsse, wenn er nicht die Qualitätsstandards einhalte.

Wir verwiesen darauf, dass schriftliche Abmahnungen nicht zwingend zur Unternehmenskultur passen. Pech für den Arbeitgeber – die konkrete Pflichtverletzung war zum einen aus Sicht des Gerichts nicht schlimm genug, zum anderen aber fehlte es an Abmahnungen – und das, obwohl diese das Leistungsverhalten dieses Fleischers nicht zum Positiven geändert hätten, da er ja schon auf die warnenden Worte der Vorgesetzten keine Änderung zeigte.

Was lernen wir daraus: Trotz gut gemeinter Unternehmenskultur – Leistungsmängel sollen nicht gleich schriftlich abgemahnt werden – gelangen wir irgendwann in den Bereich des rechtlich Unvermeidbaren. Besser wäre es hier aus Dokumentationsgründen gewesen, die Abmahnungen schriftlich zu verfassen, bis zu drei Stück (Das BAG hat mal zur Anzahl der Abmahnungen geurteilt, mehr als drei Abmahnungen seien bei “leichteren” Pflichtverletzungen angemessen, die letzte werde dann nicht entwertet)

Was muss eigentlich in so einer Abmahnung formuliert  werden?

Sicher nicht so etwas wie:” Sie wurden immer wieder dabei beobachtet, dass Sie sich Kunden gegenüber unfreundlich verhalten”

Liegen tatsächlich – in dem Fall – Kundenbeschwerden vor, so sind diese so konkret wie möglich zu beschreiben, nach Datum, Situation etc.. . Auf die “Schuld” des Mitarbeiters kommt es da nicht an….

Das Problem generell ist, da werden sich viele Arbeitgeber, die ihre Rolle ernst nehmen, mit mir einig sein, dass es “das richtige Vorgehen” auch bei Abmahnungen so gar nicht gibt. Arbeitsrecht ist Einzelfallrechtsprechung, das Prinzip der Interessenabwägung kommt am Ende immer zum Tragen, wobei bei der Abmahnung maximal Augenmaß bei der Beurteilung des Pflichtverstoßes gefragt ist. Und dabei, wie die Abmahnung zu formulieren ist – und wann das “Fass” überläuft. Trial and error….

M. Meßing – der Arbeitsrechtsanwalt

Leistungsmessung als Führungsinstrument?

Geschrieben am 06. October 2008 von arbeitsrechtsanwalt
Kategorien: Führung, Unternehmenskultur, Unternehmensstrategie

Immer mehr Beschäftigte erhalten – abhängig von Branche, Position und Ausbildung – zusätzlich zum Fixgehalt eine variable Vergütung. Die klassischen Bemessungsgrößen für diese Prämien/Provisionen sind Leistung und Erfolg.

Der Grundgedanke ist simpel:

a. die Beschäftigten sollen zu höherer Leistung motiviert werden;

b. Der Personaleinsatz wird mehr an Unternehmenszielen ausgerichtet und entsprechend vergütet.

Soweit, so gut.

Üblich ist dabei, dass leistungsbezogen bezahlt wird. Typischer Hintergedanke: “Leistung muss sich lohnen”. Nächster Gedanke: “Wer faul ist, muss das auch zu spüren bekommen. Es ist nicht gerecht, wenn Faule und Fleißige gleich gut bezahlt werden…”

Und schon befinden wir uns in der schwierigen Situation, die Nichterreichung von mühsam in Zielvereinbarungen ausgeklügelten Zielen (typisch im Verkauf/Vertrieb: “Umsatz Vorjahr plus x Prozent) sanktionieren zu wollen… Die Frage, wie ein bestimmtes Verhalten der beschäftigten gefördert werden könnte, wird zweitrangig.

Damit aber wäre zum einen der Motivationseffekt futsch – muss ich bei Nichterreichung der vereinbarten Ziele arbeitsrechtliche Sanktionen fürchten, reicht es nicht, dass ich keine Prämie erhalte?- zum anderen aber steht der Arbeitgeber vor der fast unlösbaren Aufgabe “Leistung” messen zu müssen, dies in Arbeitswelt, die immer mehr zur Wissens- und Servicewelt wird, immer weniger messbare Produktionsergebnisse erzeugt.

Es glt, verschiedene Beschäftigungsgruppen, verschiedene Backgrounds der Beschäftigten (Ausbildung, Lebens- und Berufserfahrung, soziales Umfeld), verschiedene Betriebsstätten, den Verlauf der Konjunktur etc. einzubeziehen. Dies kann nur mit einem gewaltigen Bürokratieaufwand geschehen. Man wird – wie einst Taylor – einzelne Arbeitsprozesse in ihre Phasen zerlegen und überlegen, ob nicht das eine oder andere schneller, effektiver erledigt werden kann. Zahlenwiesen, Refa-Werte und so weiter nerven die Handelnden vor Ort – und bringen nichts als Ärger.

Die hehre Überlegung, die Beschäftigten durch Prämiensysteme motivieren zu wollen, tritt dabei in den Hintergrund. In den Vordergrund treten dafür mit Zielvereinbarungen fixierte Leistungsverträge – das Ergebnis: der Arbeitgeber bekommt nur, was er vereinbart und prämiert – ein mit gewaltiger Bürokratie verbundenes System der Leistungsmessung einzelner und womöglich ein System, das komplett an den Unternehmenszielen (und Kundenwünschen) vorbei wirtschaftet.

Der neuere Trend des Beyond Budgeting lässt all diese Bemühungen hinter sich – und funktioniert verblüffend einfach und vor allem erfolgreich.

Wenn überhaupt variabel bezahlt wird, dann erfolgt eine rein erfolgs- und teamorientierte Vergütung. Wirtschaftlicher Erfolg lässt sich klaren Ergebnissen aus Bilanz un GUV zuordnen – und erlaubt so einen Vergleich mit Konkurrenten/Mitbewerbern. Das Team soll in seinen Bemühungen gestärkt werden, die wenigen definierten Unternehmensziele zu erreichen. Es erfolgt keine konkrete Leistungsmessung, es gibt keine Zielvereinbarung und damit auch keinen fixierten Leistungsvertrag.

Das Ziel für alle lautet nicht:”Umsatz Vorjahr plus x” sondern bezogen auf einzelne Erfolgskennzahlen “besser als der Wettbewerb”, was die nahezu tägliche Beobachtung des Marktes durch die Führung notwendig macht. Ziele werden relativ formuliert, was eine Anpassung an die aktuelle wirtschaftliche Situation der vor Ort wirkenden Einheiten erforderlich macht und auch ermöglicht. Auch der interne Wettbewerb zwischen verschiedenen Betriebsstätten kann gesteigert werden. Werden die relativen Ziele erreicht, kommt es zur Prämienzahlung an das Team. Bei Nichterreichung eben nicht.

Die Haupverantwortung liegt bei den Einheiten vor Ort – nicht bei einer Zentrale. Etwaige “Faulpelze” können nach allgemeinen arbeitsrechtlichen Kriterien sanktioniert werden – oder man führt “situativ”. Es kommt darauf an, dass die Beschäftigten vor Ort wissen, was zu tun ist, um die Unternehmensziele zu erreichen. Ein fixiertes “abstraktes” Ziel, das erreicht wird, bedeutet noch lange nicht, dass das Unternehmen mit Erreichung dieses Ziels auch erfolgreich war. Erfolg ist nur im Wettbewerb mit anderen zu messen. Wie beim Sport.

Also: Klare Absage an die klassische Leistungsmessung – die nie objektiv sein kann, klare Befürwortung, nach Wettbewerbskriterien zu arbeiten und Leistung zu fördern.

M. Meßing – Arbeitsrechtsanwalt

Führungskultur und “schwierige” MitarbeiterInnen

Geschrieben am 12. June 2008 von arbeitsrechtsanwalt
Kategorien: Arbeitsrecht, Führung, Unternehmenskultur

So kann es kommen:

Das Unternehmen mit mehreren hundert Beschäftigten hat eigene Führungsleitlinien entwickelt. Diese bauen im Wesentlichen auf einem positiven Menschenbild nach Mc Gregor’s Y-Theorie auf.

Nach diesem Ansatz steht die Motivation der MitarbeiterInnen im Vordergrund, die Übertragung von Verantwortung, wie sie für den sogenannten “kooperativen” Führungsstil prägend ist.

Daraus folgt für das Unternehmen auch, dass man auf die Identifizierung mit dem Unternehmen und dessen Zielen setzt, die Erreichung der Ziele also den MitarbeiterInnen also zu kommunizieren ist. Nicht damit vereinbar ist eine starke Kontrolle, wie sie bislang in manchen Organisationseinheiten üblich war.

Außerdem soll das Prinzip des sog. “Beyond Budgeting” umgesetzt werden.

Siehe dazu auch: http://www.4managers.de/themen/beyond-budgeting/

Unter anderem bedeutet das Prinzip für die Führung:

  • Self Governance: Starre bürokratische Regeln werden im Beyond Budgeting ersetzt durch eindeutige Werte und Grenzen. Dies ermöglicht eine schnelle und effektive Entscheidungfindung.
  • Leistungsverantwortung: Mitarbeiter, die Eigenverantwortung zeigen, sich für das Erreichen der Ziele einsetzen, werden ausgewählt und gefordert.
  • Empowerment: Entscheidungen sollen “nahe ” am Kunden getroffen werden, deshalb findet eine Übertragung dieser Befugnisse und Veranwortung an diejenigen statt, die vor Ort sind.
  • Führung: Coaching und Unterstützung ist Führungsstil im Modell des Beyond Budgeting, um größere Leistungsziele zu erreichen.
  • Zieldefinition: Die Zielvorgaben orientieren sich nicht an allgemeinen Trendaussagen, sondern an Hard-Facts aus Branchen-Benchmarks, Wettbewerbern und anderen Leistungsindikatoren. Dadurch wird der Blick nicht nur wie herkömmlich auf finanzielle Ziele gelenkt, sondern auch auf strategische Ziele.
  • Motivation und Vergütung: Nicht die Leistung des Einzelnen steht im Vordergrund, sondern die Ergebnisse, die als Team/Abteilung geleistet werden. Dies fördert die Zusammenarbeit und Koordination, den Informations- und Wissensaustausch im Unternehmen und führt letztendlich zu einer Verbesserung in der Leistungserbringung.

Bei Konflikten am Arbeitsplatz werden in erster Linie Gespräche mit den Beteiligten geführt. Vom strengen “Abmahnungsregime” von einst will man sich verabschieden.

Es kommt aber, wie es leider allzu oft kommen muss:

Es dauert, bis der Veränderungsprozess greift.

Es kommt zu den üblichen Problemen: Führungskräfte fallen nicht selten in den autoritären Stil “zurück”, auch in Situationen, in denen dies nach der sog. “situativen” Führung unangemessen wäre. MitarbeiterInnen kommen mit der gewonnenen Freiheit und Verantwortung nicht klar, man betreibt “Business as usual”.

Im Zuge der Veränderungen gibt es zahlreiche Gewinner- aber nicht weniger Verlierer.

Letztere leisten “Dienst nach Vorschrift” und nehmen es überdies nicht mehr so genau mit ihren Pflichten. Sie sind ja schon so lange im Unternehmen, ha, nahezu unkündbar, was will man denn von ihnen?

Es kommt zu Konflikten zwischen “neuen” Führungskräften und Beschäftigten

Häufige Ursache: Das Mehr an Verantwortung wird nicht angenommen, ja sogar mit Erschrecken vor zuviel Verantwortung abgelehnt.

Wie reagiert die Führung mit der Krise im Veränderungsprozess, mit den schwierigen MitarbeiterInnen – wozu auch vereinzelt Führungskräfte gehören?

Das Unternehmen muss zum einen die Bemühungen in der Kommunikation des neuen Leitbildes verstärken. Bei einer derart tiefgreifenden, nachhaltigen Veränderung – gezielt vor allem auf eine Veränderung in der Einstellung, der Leistungsbereitschaft – bedarf es besonderer Anstrengungen der Unternehmensleitung. Die MitarbeiterInnen, auch die größten Zweifler, müssen “mitgenommen” werden.

In Extremfällen ist die “Klaviatur des Arbeitsrechts” zu spielen.

– Ermahnung, Abmahnung, Verstzung, Änderungskündigung, Beendigungskündigung

Wie so etwas in einem kooperativ/situativ führenden Unternehmen aussehen kann, erläutere ich in einem Folgeartikel.

M. Meßing

Arbeitsrechtsanwalt

12 Fragen zur Messung der Qualität und Vitalität eines Arbeitsplatzes (Gallup)

Geschrieben am 11. April 2008 von arbeitsrechtsanwalt
Kategorien: Führung, Unternehmenskultur

Das Gallup-Institut habe ich bereits in einem vorherigen Beitrag erwähnt. http://germany.gallup.com/

Folgende 12 Fragen setzt das Gallup-Institut zur Messung der Qualität und Vitalität eines Arbeitsplatzes ein (Copyright: The Gallup Organization):

1. Weiß ich, was bei der Arbeit von mir erwartet wird?

2. Habe ich Materialien und Arbeitsmittel, um meine Arbeit richtig zu machen?

3. Habe ich bei der Arbeit jeden Tag die Gelegenheit, das zu tun, was ich am besten kann?

4. Habe ich in den letzten sieben Tagen für gute Arbeit Anerkennung und Lob bekommen?

5. Interessiert sich mein/e Vorgesetzte/r oder eine andere Person bei der Arbeit für mich als Menschen?

6. Gibt es bei der Arbeit jemanden, der mich in meiner Entwicklung stützt und fördert?

7. Habe ich den Eindruck, dass bei der Arbeit meine Meinungen und Vorstellungen zählen?

8.Geben mir die Ziele und die Unternehmensphilosophie  meiner Firma das Gefühl, dass meine Arbeit wichtig ist?

9. Sind meine Kollegen bestrebt, Arbeit von hoher Qualität zu leisten?

10. Habe ich innerhalb der Firma einen sehr guten Freund?

11. Hat in den letzten sechs Monaten jemand mit mir über meine Fortschritte gesprochen?

12. Hatte ich bei der Arbeit Gelegenheit, Neues zu lernen und mich weiter zu entwickeln?

Fällt auf, dass Fragen zum Gehalt und Ausstattung von Positionen fehlen? Eine angemessene Entlohnung, ein rechtlich nicht zu beanstandendes Vorgehen ist selbstverständlich und kein Alleinstellungsmerkmal… Deshalb bleibt niemand bei einem Unternehmen. Was bindet also den Beschäftigten, den “internen” Kunden?

Bevor es weiter geht: Ich lasse die Fragen erst einmal mal so stehen und komme später darauf zurück….

 M. Meßing – der Arbeitsrechtsanwalt

Nachtrag zur Bespitzelungsaffaire

Geschrieben am 11. April 2008 von arbeitsrechtsanwalt
Kategorien: Führung, Unternehmenskultur

Meinen am 01.04.2008 veröffentlichten Beitrag zu Bespitzelungsmethoden im Discount-Bereich habe ich auch einige Tage später bei XING zur Diskussion gestellt, und zwar im Spezialforum für den Einzelhandel.

Zusammenfassend war im Verlauf der Diskussion Folgendes interessant:

Man kam irgendwie zu dem Konsens, dass eine Bewachung im Ladenlokal zur Diebstahls-/Unterschlagungsaufklärung und Prävention notwendig und dass man bei Lidl vielleicht vereinzelt zu weit gegangen sei.

Sehr aufschlussreich war das Statement, bei Lidl arbeiteten überwiegend Leute, die Null Interesse am Unternehmen haben, einfach nur ihren Job machen, wenig Motivation zeigen, was schließlich aufgrund der zutage getretenen Gleichgültigkeit bei eben diesen Beschäftigten verstärkt zu Vermögensdelikten führe, was wiederum – diese – Überwachungsmaßnahmen erforderlich mache. Ein hartes Vorgehen sei deshalb zum Überleben notwendig.

Ein NoGo schien für manchen die Forderung zu sein, vor allem in der Führungsebene Handelnde auszutauschen. Führungskräfte machen keine Fehler? Und wenn, haben sie keine Konsequenzen zu befürchten, etwa anders als die Verkäuferin, der wegen des Verzehrs eines schon abgelaufenen Stück Kuchens fristlos gekündigt werden kann? Ich will das mit dem unerlaubten Kuchenverzehr nicht bagatellisieren, aber erhebliche Führungsfehler mit nachhaltig schädigenden Folgen sind mindestens ebenso scharf zu ahnden – wenn dies nicht erfolgt, ist das subjektive Gerechetigkeitsempfinden im Unternehmen empfindlich gestört.

Ich möchte noch einmal den oben angerissenen Dreisatz aufnehmen:

– es arbeiten dort nur unmotivierte Leute ohne Interesse am Unternehmen, die machen nur ihren Job,

– weil ihnen das Unternehmen egal ist, greifen sie auch mal eigennützig ins Regal oder in die Kasse und lassen etwas mitgehen,

– deshalb muss man die Beschäftigten sehr streng bewachen.

Ich hatte bereits dargelegt, dass als ein wesentlicher Aspekt von Unternehmenskultur das  juristisch nicht zu beanstandende Handeln zu betrachten ist. Das ist im Falle der Lidl-Überwachungsaffäre definitiv nicht erfüllt. Unternehmenskultur ist indes kein Selbstzweck, sie findet überdies statt, auch ohne aktives, bewusstes Zutun der Geschäftsleitung und Mitarbeiter. Schließlich bekommt jedes Unternehmen die Beschäftigten, die es verdient.

Vorausgesetzt, Punkt 1 – wenig oder gar nicht motivierte Mitarbeiter – stimmt: Wie kann es sein, dass ein Unternehmen, das auf Expansion ausgerichtet ist, diesen Umstand untätig oder im laisser-faire-Stil zulässt? Auch den Discountern müssten die Gallup-Studien bekannt sein, die einen starken Zusammenhang zwischen Motivation und persönlichem Engagement und damit dem Erfolg des Unternehmens eindrucksvoll nachweisen.

(Anm.:Das Gallup-Institiut aus den USA hat es sich zur Aufgabe gemacht, in Langzeitstudien den Eigenschaften erfolgreicher Führungskräfte und erstklassiger Arbeitsplätze auf den Grund zu gehen).

Bedeutet im Dreisatz oben Punkt 1 automatisch Punkt 2 – also große Gleichgültigkeit führt automatisch zu firmenschädigendem Verhalten? Wenn dies so ist – vereinzelt oder systematisch – warum reagiert man nicht nachhaltig mit der Bildung eines modernen Führungskonzepts – und natürlich dessen Umsetzung –  sondern agiert derart autoritär, wie in Punkt 3 beschrieben?

Der Rückschluss: Das Menschendbild prägt Führungs- und Unternehmenskultur maßgeblich.

Noch einmal die Definition für Unternehmenskultur:

“das System grundlegender Überzeugungen und der damit verbundenen Werte und Normen, die das sichtbare Verhalten der Beschäftigten in einem Unternehmen bestimmen bzw. als dominante Verhaltensweisen des Unternehmens erscheinen”.

Bekanntlich stinkt der Fisch vom Kopf, ich sagte es bereits. Sollte meine Annahme mit dem Dreisatz zutreffen, so verdient das Unternehmen genau diese unmotivierten, stehlenden Beschäftigten nicht anders. Ein Klima der ständigen Kontrolle und des Misstrauens ist sicher alles andere als motivierend.

Mag sich jeder überlegen, an welcher Stelle Veränderungen zu initiieren und umzusetzen sind.

Meine Prognose: da wo es am meisten wehtut, in den Führungsetagen….

M. Meßing -der Arbeitsrechtsanwalt 

Lidl-Methoden: Bespitzelung der Beschäftigten bei Discountern üblich?

Geschrieben am 01. April 2008 von arbeitsrechtsanwalt
Kategorien: Arbeitsrecht, Führung, Unternehmenskultur

Wer in den letzten Tagen die Presse verfolgt hat, wird die Meldungen über die Methoden des Lebensmitteldiscounters Lidl in einigen Bundesländern nicht übersehen haben, s. nur

http://www.stern.de/magazin/heft/614990.html?http://www.stern.de/magazin/heft/614959.html?http://www.spiegel.de/wirtschaft/0,1518,543431,00.html  http://www.spiegel.de/wirtschaft/0,1518,543930,00.html

Dass die beschriebenen detektivischen, an die Arbeit des MfS in der ehemaligen DDR erinnernden Beobachtungen bei dem Lebensmitteldiscounter mit der Rechtsordnung nicht vereinbar sind, dürfte klar sein. Lidl entschuldigte sich z.B. am Montag mit großen Zeitungsanzeigen:  

 http://www.spiegel.de/wirtschaft/0,1518,544369,00.html

Vorab: Unter bestimmten, allerdings sehr engen Voraussetzungen darf ein Unternehmen sehr wohl Beschäftigte etwa mit einer Kamera beobachten. Dies ist möglich bei einem sehr konkreten Verdacht auf eine Straftat, wobei sich der Verdacht zumindest auf einen/eine Beschäftigte/n richten muss, die Beobachtung zeitlich begrenzt ist und die Daten anderer Beschäftigter – und Kunden – dabei nicht erhoben werden. Überdies kann das Unternehmen zur Diebstahlsverhinderung für jeden ersichtlich (und nicht heimlich!) Überwachungskameras installieren und darauf hinweisen. Ziel ist es dabei nicht, empfindliche Daten zu sammeln, um etwa ein Bewegungsprotokoll der Beschäftigten zu erschaffen, sondern Diebstähle zu verhindern oder aufzuklären. Die zeitgleich erfassten privaten Daten (Verhaltensweisen, Gespräche, Kleidungsstil, Bekanntschaften) haben damit sicher nichts zu tun.

Die “Entschuldigung” greift deshalb zu kurz, da Verantwortliche bei Lidl offenbar zu weit gegangen sind.

Mal abgesehen von der rechtswidrigen Vorgehensweise muss sich die Unternehmensführung fragen lassen, ob sie sich der stark demotivierenden Wirkung Ihres Tuns – Kultur des Misstrauens und Bespitzelung, Förderung von Denunziantentum und “Mobbing” – überhaupt bewusst war.

War dieses Vorgehen im Hinblick auf die Umsetzung der Unternehmensziele förderlich? Ein klares “Nein” dürfte die Antwort sein, wenn man davon ausgeht, dass Lidl eigentlich am Markt bestehen bleiben möchte, wie man an der Expansion des Unternehmens sieht.

Ganz gleich, ob die Unternehmensleitung bzw. einzelne Regionalleitungen (es waren nur einzelne Bundesländer betroffen, so vor allem Niedersachsen, Berlin, Rheinland-Pfalz) dies bewusst forciert haben oder ob sich die Detektive- wie behauptet – verselbständigt haben: In beiden Fällen liegen schwere Führungsfehler mit nachhaltigen Konsequenzen für das Unternehmen vor. In letzerem Fall – Detektive haben sich “verselbständigt”- müssen sich die Verantwortlichen allerdings die Frage gefallen lassen, warum sie die eigentlich nicht beauftragten Verhaltensprotokolle angenommen und gegen die Belegschaft genutzt haben. Hier hätte man zwingend (!) die Annahme dieser Protokolle ablehnen und auf die Einhaltung des Beobachtungsauftrags drängen müssen. Stattdessen aber wurden diese Protokolle offenbar angenommen und gesammelt. Die Entschuldigung unter Hinweis auf die “Verselbständigung” der beauftragten Detektivunternehmen ist somit leider kaum glaubwürdig.

Vor wenigen Jahren erst erschien das von ver.di veröffentlichte  “Schwarzbuch Lidl”, später die Version für Lidl in Europa. Unabhängig davon, ob die Vorwürfe berechtigt waren oder ver.di “zu weit gegangen” ist mit der Darstellung – Lidl hätte die Vorwürfe prüfen, bei Berechtigung dann folgern müssen, bestimmte Prozesse zu überdenken, an der Unternehmenskultur zu arbeiten – um schließlich seinen ramponierten Ruf wieder her zu stellen.

Auch die Schlappe des Unternehmens Wal-Mart vor einigen Jahren mit ihrer selbst geschaffenen “Unternehmensethik” hätte Warnsignal sein können. Auch Schlecker ist mit fragwürdigen Führungsmethoden erheblich in die Kritik geraten.

 Lesenswert ist dazu das Interview bei SPON mit Dieter Brandes, einem Discounter-Insider:

 http://www.spiegel.de/wirtschaft/0,1518,544451,00.html

Er prangert dabei eine “miese Firmenkultur” an, die eine solche Bespitzelung ermögliche; gäbe es dort Betriebsräte, hätten diese der Überwachung nicht zugestimmt, da aber in dem Unternehmen stetig und systematisch die Bildung von Betriebsräten verhindert worden sei, gäbe es keine Kontrollmechanismen. Außerdem sei eine Führungsschwäche darin zu sehen, dass einige der Detektive sich offenbar verselbständigt hätten.

Dem ist nichts hinzu zu fügen, wobei einschränkend anzumerken ist, dass nicht jedes Unternehmen mit einem Betriebsrat über eine hervorragende Unternehmenskultur verfügt – oder umgekehrt, dass ein Unternehmen ohne Betriebsrat eine miese Unternehmenskultur aufweist (was sämtliche Kleinstunternehmen unter Generalverdacht stellen würde…). Miese Unternehmenskultur besteht aber dann, wenn die Unternehmensleitung auf Biegen und Brechen die Gründung eines Betriebsrats zu verhindern versucht. Sollte sich trotz der Verhinderungsbemühungen ein Betriebsrat bilden, darf sich die Unternehmensleitung auf schwierige Zeiten gefasst machen. 

Der Schaden, der nun entstanden ist – erhebliche Rufschädigung, Schaffen eines Klimas des Misstrauens, demotivierende Unternehmenskultur – dürfte die Inventurverluste um Einiges übersteigern, zumal der Schaden nahezu irreparabel erscheint und allenfalls über einen langen Zeitraum ausgeglichen werden kann.

Nach dem Motto “Der Fisch stinkt vom Kopf” sind Verantwortliche von der regionalen Führungsebene aufwärts auszutauschen.

Hoffen wir, dass das Unternehmen nun aus seinen Fehlern lernt und die richtigen Konsequenzen zieht. Eine Kultur des Lernens ist nicht die schlechteste Unternehmenskultur.

Martin Meßing – der Arbeitsrechtsanwalt

Studie des BMAS: Unternehmenskultur, Arbeitsqualität und Mitarbeiterengagement in den Unternehmen in Deutschland

Geschrieben am 14. March 2008 von arbeitsrechtsanwalt
Kategorien: Führung, Unternehmenskultur, Unternehmensstrategie

Zu oben genanntem Thema hat das Bundesministerium für Arbeit und Soziales im Februar 2008 eine umfassende Studie veröffentlicht, auf die ich Sie gerne hinweisen möchte:

http://www.bmas.de/coremedia/generator/24844/f371__forschungsbericht.html

Zum Inhalt schreibt das BMAS:

“Der Zusammenhang von Unternehmenskultur, Arbeitsqualität, Mitarbeiterengagement und Unternehmenserfolg ist aufgrund gewonnener Erkenntnisse aus aktuellen Studien wieder in den Fokus der Unternehmen gerückt.
Da zu dieser Thematik in Deutschland keine repräsentativen Studien veröffentlicht wurden, zielt das Projekt “Unternehmenskultur, Arbeitsqualität und Mitarbeiterengagement in den Unternehmen in Deutschland” darauf ab, diese Forschungslücke zu schließen und den Status Quo von Unternehmenskultur in Deutschland darzustellen.
Des Weiteren wird der Zusammenhang von Unternehmenskultur und Arbeitsqualität mit dem Mitarbeiterengagement und dem Unternehmenserfolg aufgezeigt, wobei die durchgeführten Analysen ergeben, dass ein substanzieller Zusammenhang zwischen Unternehmenskultur, Mitarbeiterengagement und Unternehmenserfolg besteht.”

Unternehmenskultur wird dabei verstanden als “das System grundlegender Überzeugungen und der damit verbundenen Werte und Normen, die das sichtbare Verhalten der Beschäftigten in einem Unternehmen bestimmen bzw. als dominante Verhaltensweisen des Unternehmens erscheinen”.

Daraus lassen sich zahlreiche Handlungsempfehlungen für Unternehmen ableiten – was schon genügend Diskussionsstoff bietet.

Freundliche Grüße

Martin Meßing – der Arbeitsrechtsanwalt 

Unternehmenskultur beginnt schon mit der Stellenausschreibung

Geschrieben am 12. March 2008 von arbeitsrechtsanwalt
Kategorien: Arbeitsrecht, Unternehmenskultur

Mit der Stellenausschreibung – die je nach Größe des Unternehmens aufgrund einer Betriebsvereinbarung verpflichtend sein kann – sucht das Unternehmen nicht nur nach geeignetem Personal, sondern stellt sich werbend nach außen dar.

Frei nach dem alten etwas rüden Werber-Motto “Der Köder muss dem Fisch schmecken, nicht dem Angler” versteht es sich von selbst, dass sich das Unternehmen nach außen als verlässlicher Arbeitgeber darstellen sollte (es sei denn, er arbeitet bewusst unseriös, um nur die Verzweifelten, leicht Auszubeutenden  anzulocken, aber die schwarzen Schafe lassen wir einmal außen vor, von Unternehmenskultur, wie ich sie meine, ist hier keine Spur).

Das gilt selbst in Zeiten, in denen wie seit mindestens den 80er Jahren ein “Arbeitgebermarkt” besteht, der Arbeitgeber aufgrund des großen Angebotes also in der Regel den/die geeigneten neuen MitarbeiterInnen aussucht und nicht der/die BewerberIn das Unternehmen. Oder ist es mittlerweile doch so?

Festzuhalten ist: Für eine gedeihliche auf Dauer angelegte Zusammenarbeit müssen die Arbeitsvertragsparteien zueinander passen. Ein/e BewerberIn kann dies vorab nur daran halbwegs beurteilen, wie sich das Unternehmen nach außen darstellt, wie die Stelle beschrieben wird, wie die Anforderung an BewerberInnen formuliert werden. Ein wichtiges Kriterium für den/die BewerberIn dürfte auch sein, ob sich das Unternehmen  gut organisiert und informiert, vor allem im Hinblick auf die geltende Rechtslage darstellt.

Das seit August 2006 geltende Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz (AGG) hat im Hinblick darauf einige neue Kriterien für die Stellenausschreibung festgelegt. Dass der/die ArbeitgeberIn geschlechtsneutral auszuschreiben hat, gilt allerdings schon länger. 

Aber – man betrachte die in § 1 AGG festgelegten Kriterien, deretwegen eine Stellenausschreibung diskriminierend sein könnte:

– Rasse,

– ethnische Herkunft,

– Geschlecht,

– Religion/Weltanschauung,

– Behinderung (nicht nur Schwerbehinderung!),

– Alter,

– sexuelle Identität.

Mal abgesehen davon, dass in § 7 AGG ein gesetzliches Benachteiligungsverbot wegen der genannten Kriterien normiert ist – das gilt auch für Stelleausschreibungen, § 11 AGG -, dessen Verletzung einen Unterlassungs- und Schadensersatzanspruch des Diskriminierten entstehen lässt – §  21 Abs.1, 2 AGG – ist der/die ArbeitgeberIn nur zu gut beraten, auch aus Gründen der Sebstdarstellung im Wesentlichen auf die fachlichen, die Qualifikation begründenden Kriterien für den/die geeignete BewerberIn abzustellen.

Am einfachsten ist es, die arbeitgeberseitig verlangten zwingenden Voraussetzungen für die Erfüllung der Aufgabe selbst aufzulisten (Qualifikation, Berufserfahrung, Zusatzkenntnisse, Sprachkenntnisse etc). Im Ergebnis dürfte zB das Alter in aller Regel wenig mit der Aufgabenerfüllung zu tun haben, desgleichen die Religion und Weltanschauung oder gar die sexuelle Identität.

Ausnahme: Gem. § 20 AGG ist eine Verletzung des Benachteiligungsverbotes nicht gegeben, wenn für die Benachteiligung ein sachlicher Grund gegeben ist (zB im Textileinzelhandel – wenn für Damenoberbekleidung – Zielgruppe die Dame ab Mitte 40 – eine Verkäuferin ab mindestens Mitte 30 gesucht wird, liegt darin zwar eine Benachteiligung aller Verkäufer unter 35, dies ist aber aufgrund der Zielgruppe womöglich gerechtfertigt).

Aber, wie so immer, liegt der Teufel bekanntlich im Detail! Die ArbeitgeberInnen dürften wohl froh sein, dass die “Tücken” des AGG sich noch nicht so herum gesprochen haben – es könnte sonst teuer werden. Stellenausschreibungen, die man so wie früher gestaltet, könnten zu wahren Tretminen gerieren!  Selbst, wenn man sich noch so bemüht, Fehler werden sich einschleichen, wer Böses will, der wird wohl auch fündig und hält die Hand auf.

Wer immer noch schreibt “Junge Verkäuferin als 400,–€-Kraft ab sofort gesucht”, dem ist nicht mehr zu helfen. Hier liegt eine Diskriminierung Älterer und männlicher Verkäufer vor – es sei denn, die Zielgrupe verlangt zwingend (!) nur junge Verkäuferinnen. Das wäre aber nachzuweisen.

Aber – bereits die Eigendarstellung mit den Worten “Wir sind ein junges Team…” könnte eine Diskriminierung älterer BewerberInnen bedeuten! Gleiches gilt für Begriffe wie “flexibel” – hier könnten sich BewerberInnen mit Behinderung oder einem bestimmten Alter dikriminiert fühlen. Auf die Rechtsprechung darf man gespannt sein.

Genau hier befinden wir uns im Schnittstellenbereich Arbeitsrecht/Unternehmenskultur: Sie möchten als ArbeitgeberIn Ihr Unternehmen treffend darstellen, die Auswahl definieren – aber das AGG setzt Grenzen, die zwingend einzuhalten sind.

Man kann dies auch positiv sehen, nämlich dass es in Zukunft nur noch auf wahre Qualifikation ankommt. Schließlich muss man sich im Alltag bewähren. Alter, Geschlecht, sexuelleIdentität, Behinderung pp sollen bei der Personalauswahl keine Rolle mehr spielen. Wer dies bislang eh so praktiziert hat, nun, der hat hier keine Kraftanstrengung zu leisten.

Wann sind ArbeitgeberInnen aus der Haftung raus? Der/die abgewiesene BewerberIn hat zwei Monate nach einer Dikriminierungshandlung Zeit, den Anspruch geltend zu machen. Einen weiteren Monat Zeit gewährt das gesetz für eine Klage. Folge für die Personaler – um dafür gewappnet zu sein, sind sämtliche Unterlagen mindestens zwei Monate aufzubewahren. Wenn man nur selten ausschreibt – o.k., geht irgendwie. Wehe aber, man sucht ständig nach Arbeitskräften, z.B. in der Industrie oder im Handel. Da muss der/die ArbeitgeberIn schon weiteren Stauraum schaffen.

 Näheres zum AGG, zum Auswahlgespräch sowie  zu den Mindestanforderungen an ein Absageschreiben folgen…

M. Meßing – der Arbeitsrechtsanwalt 

Die Tücken des Arbeitsrechts

Geschrieben am 06. March 2008 von arbeitsrechtsanwalt
Kategorien: Arbeitsrecht

Das deutsche Arbeitsrecht ist leider nur schwer zu erfassen.

Das hat die Stiftung Bertelsmann in ihrem 2006 erschienene Werk “System Arbeitsmarkt” zutreffend in einer Bestandsaufnahme dargestellt und Optimierungs- und Verbesserungsvorschläge unterbreitet. Diese zielen hauptsächlich darauf, Unzulänglichkeiten, Widersprüche und Doppelregelungen zu beseitigen. Allein das würde die Große Koalition schon hinreichend beschäftigen.

Insbesondere aber wird die Kodifizierung eines “Arbeitsvertragsgesetzes” gefordert.

Es gibt nämlich – noch – kein Gesetz, das sämtliche Regelungen des Arbeitsvertragsrechts sinnvoll zusammen fasst, wenngleich ein Entwurf längst vorliegt.

Im Beck-Verlag erscheint eine umfangreiche Gesetzesauswahl als “Arbeitsgesetze” in der dtv-Ausgabe, derzeit erhältlich in der 72. Auflage.

Für den/die ArbeitsrechtlerIn ist es das Grundwerkzeug für die tägliche Arbeit, Laien werden allerdings bei der Vielzahl der hier zusammen gestellten Gesetze “erschlagen”. Nicht in diese Sammlung eingeflossen sind – freilich – die sich immerfort ändernde Rechtsprechung und die Regelungen der Tarifverträge.

Ohne Kommentierung oder Beratung ist die Sammlung leider nur schwer handhabbar.

Ein Beispiel: Beabsichtigt jemand, Regelungen zum Abschluss eines Arbeitsvertrages zu finden, wird die Geduld auf eine harte Probe gestellt. Ist der Arbeitsvertrag nun schriftlich abzuschließen oder nicht? Welche Inhalte gehören hinein?

Der Auszug aus dem BGB (Ordnungsziffer 11) lässt für Nicht-JuristInnen viele Fragen offen. Erst unter dem “NachwG”, (Nachweisgesetz, Ord-Ziff.15) werden wesentliche Fragen beantwortet.

Gem. § 2 NachwG nämlich hat der Arbeitgeber spätestens einen Monat nach dem vereinbarten Beginn des Arbeitsverhältnisses die wesentlichen Vertargsbedingungen schriftlich niederzulegen, die Niederschrift zu unterzeichnen und diese dem Arbeitnehmer auszuhändigen. Was passiert eigentlich, wenn das jemand unterlässt? Oder wenn der Vertrag zwei Monate später mit den erforderlichen Inhalten auf den Tisch gelegt wird? Dazu enthält das Gesetz keine Aussage.

Was der/die ArbeitgeberIn daraus nicht ersehen kann, ist, dass bei Abschluss eines befristeten Arbeitsvertrages zwingend die Schriftform einzuhalten ist. Das ergibt sich aus § 14 abs. 4 TzBfG (Teilzeitbefristungsgesetz), welches sich in der Beck-dtv-Sammlung – immerhin – unmittelbar nach dem NachwG unter der Ordnungsnummer 16 befindet.

Zwischen den Zeilen steht, und auch das können nur JuristInnen oder praxiserfahrene PersonalerInnen wissen, dass bei einer Befristung der schriftliche Vertrag vor Antritt der Beschäftigung vorliegen muss, ansonsten darf man sich über den/die neue/n unbefristet eingestellte/n ArbeitnehmerIn “freuen”. Eine etwaige Entfristungsklage des/der ArbeitnehmerIn hätte ein ziemlich eindeutiges Ergebnis…

Ein weiteres Beispiel: Die Fragen zur Gewährung von Teilzeitarbeit sind in zwei Gesetzen (!) geregelt, nämlich im bereits benannten TzBfG sowie im BErzGG (Bundeserziehungsgeldgesetz). Im TzbfG sind alle Beschäftigten betroffen, im BErzGG nur die, die während der Elternzeit bis zu 30 Stunden wöchentlich arbeiten wollen.

Die Voraussetzungen sind im Wesentlichen – bis auf einige Nuancen – dieselben. Es stellt sich nun die Frage, warum dasBErzGG (eigentlich seit Anfang 2007 BundeselterngeldG) überhaupt die Frage der Teilzeittätigkeit von ElterngeldbezieherInnen regelt.

Die Sonderregelungen in den Tarifverträgen bleiben dazu noch “außen vor”.

Die Liste der Unzulänglichkeiten und Widersprüche im deutschen Arbeitsrecht kann bis Unermessliche fort geführt werden.

Dennoch: Es gibt keinen Grund, das Arbeitsrecht im Unternehmen stiefmütterlich zu behandeln. Es gibt zahlreiche Praxishinweise und-ratgeber, derer man sich leicht und schnell bedienen kann.

Die Mindestvoraussetzung für eine gute Unternehmenskultur ist die Berücksichtigung und Einhaltung der gesetzlichen und tariflichen Rahmenbedingungen, auch wenn dies aus den oben genannten Gründen oft schwer fällt.

Kurz: Wie soll eine gedeihliche Zusammenarbeit funktionieren, wenn der/die UnternehmerIn schon die gesetzlichen/tariflichen Regelungen – bewusst – unbeachtet lässt?

Eine Randnotiz: Man muss das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz (AGG) nicht lieben, aber man muss zumindest die Bereitschaft aufbringen, sich damit sachlich auseinander zu setzen und es nach bestem Wissen und Gewissen umzusetzen. Was soll ein/e ArbeitnehmerIn denken, wenn es heißt, “In unserem Unternehmen gilt das aber nicht…”.

Das hat m.E. auch etwas mit Unternehmergeist im positiven Sinne zu tun – das Wissen, dass sich gesetzliche, wirtschaftliche und gesellschaftliche Rahmenbedingungen jederzeit ändern können und die Bereitschaft, sich früh genug darauf einzustellen, um auf dem Markt bestehen zu können. In einer Wissensgesellschaft handelt es sich um dabei um eine Überlebensstrategie.

Das Warten auf DEN wirtschaftsfreundlichen Regierungschef schlechthin, der etwa dem Mittelstand sämtliche Barrieren aus dem Weg räumt, hat demgegenüber nichts mit Unternehmergeist zu tun, sondern ist illusorisch – und für einen Unternehmer zuviel Staatsglaube. Leider höre ich derartige Klagen und Lamentis zu oft.

Man ziehe einmal eine Parallele zu anderen unternehmensrelevanten Fragen, hier sind auch Kenntnisse der besonderen Art gefordert, die unternehmerischen Risiken sind gleichwohl höher, etwa bei der Einführung eines kosten- und zeitaufwändig entwickelten Produkts. Unwägbarkeiten lassen sich hier kaum ausschließen, bei einem Scheitern verwirklicht sich das typische unternemerische Risiko. Noch problematischer sieht es bei der Beschaffung von Fremdkapital aus, Basel II lässt grüßen.

Unwägbarkeiten und Risiken lassen sich bei Gestaltung und Abschluss eines Arbeitsvertrages aber auf ein Minimum reduzieren. Der Bereich ist nahezu vollständig regelbar und damit von seiten des Unternehmens zu organisieren. Solange dies der Fall ist, solange also schwierige Sachverhalte durch kluge Planung beherrschbar sind, besteht kein Grund zur Panik. Einen bei weitem höheren Planungsaufwand betreibt der/die UnternehmerIn womöglich bei der Einkaufspolitik, bei der Produktentwicklung, beim Marketing.

Dass sich ein/e UnternehmerIn auch in Krisenzeiten an vertragliche Vereinbarungen zu halten hat, auch an Arbeitsverträge, dürfte einleuchtend sein.

Ob die Zusammenarbeit dann auf Basis dieses Vertrages erfolgreich sein wird, steht auf einem anderen Blatt. Der Erfolg einer Zusammenarbeit ist zu einem beachtlichen Teil wiederum der Führung des Unternehmens zuzuschreiben, der internen Kommunikation, der Unternehmenskultur.

Und natürlich auch dem Verhalten des/der Beschäftigten.

Letzteres ist vielleicht das größte unternehmerische Risiko bei der Einstellung von Personal, zumal es mit der Dauer der Beschäftigung steigt. Aber was ist unternehmerische Tätigkeit ohne Risiko?

M. Meßing – der Arbeitsrechtsanwalt